Leichte Sprache
Gebärden­sprache
Ich wünsche eine Übersetzung in:

Leitsätze für Führung und Zusammenarbeit Führungsleitlinien im LEB

Leichte Sprache
Gebärden­sprache
Ich wünsche eine Übersetzung in:

Die Leitsätze für Führung und Zusammenarbeit helfen uns, die im Leitbild des LEB formulierten Ziele und Grundsätze zu realisieren. In dem Streben nach ständiger Verbesserung soll Führung vor allem den Sinn unseres täglichen Handelns vermitteln. Uns ist bewusst, dass gemeinsame Werte und Ziele das Fundament für eine qualifizierte Leistungserbringung sind. 

Führen heißt für uns vorbildlich und verantwortungsvoll zu handeln


1- Grundsätze von Führung und Zusammenarbeit im LEB

Führen heißt für uns vorbildlich und verantwortungsvoll zu handeln. Unsere Grundhaltung ist geprägt von gegenseitigem Vertrauen, Respekt, Offenheit, Lern- und Veränderungsbereitschaft, Zuverlässigkeit und Verlässlichkeit. Wir sind ansprechbar für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir erwarten von unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass sie Motivation und ihre Fachkompetenz in die gemeinsame Arbeit einbringen. Unsere Aufgabe ist es, Motivation und Fachkompetenz durch die Gestaltung der Rah­menbedingungen zu erhalten, zu fördern und fortzuentwickeln. Ein gemeinsames Führungsverständnis aller Führungskräfte im LEB gewährleistet Qualität in der Führung und ist damit wesentliche Grundlage für unseren Erfolg in der täglichen Arbeit.

Führen verlangt: Die Ziele des LEB mit den Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die aus den Zielen abzuleitenden Aufgaben mit den Fähigkeiten, Kenntnissen und Erfahrungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter soweit wie möglich in Einklang zu bringen. Je besser das gelingt, desto erfolgreicher wird die Arbeit für den LEB und für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein. 

Der Inhalt von Führung im LEB ist in den folgenden Kernsätzen zusammengefasst. Sie sind Inhalt und Maßstab und gewinnen Leben erst durch die Anwendung in der täglichen Arbeit. Hierin liegt die Herausforderung für uns alle.


2- Ziele

Wir wollen den Erfolg für den LEB. Erfolg ist nur durch zielgerichtetes Handeln erreichbar. 
Jeder soll die Ziele seines Handelns kennen und sich für die Verwirklichung einsetzen.

Wir Führungskräfte informieren unsere Mitarbei­terinnen und Mitarbeiter über übergeordnete Ziele und bereits feststehende Zielvorgaben. So erfahren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in welchem Rahmen sie tätig werden und welchen Beitrag sie zur Zielerrei­chung insgesamt leisten.
Wir beteiligen unsere Mitarbeiterinnen und Mitar­beiter an der Erarbeitung bzw. Ableitung der jewei­ligen Teilziele, wenn dies sinnvoll und möglich ist.
Wir formulieren Ziele eindeutig und an objektiven Kriterien orientiert. Die Mitarbeiterinnen und Mitar­beiter sollen durch anspruchsvolle aber dennoch erreichbare Ziele gefördert werden. Ändern sich die Voraus­setzun­gen, werden diese Ziele überprüft und gegebenenfalls angepasst.
Wir überprüfen die Gesamtheit der Ziele auf ihre Stimmigkeit, sprechen Zielkonflikte an und sorgen für eine Klärung.


3- Information

Miteinander reden und sich gegenseitig informieren sind vertrauensbildende Maßnahmen und entscheidend für die Akzeptanz der Aufgaben und Ziele.

Wir geben unseren Mitarbeiterinnen und Mitar­bei­tern rechtzeitig und umfassend die Informati­onen, die zur Erfüllung der Aufgaben erforderlich sind. Dabei sind wir uns der Wirkung von Infor­mationen bewusst und gehen verantwortungsvoll mit ihnen um.
Wir informieren zeitnah über Relevantes aus der Organisation und der Fachöffentlichkeit.
Wir stellen sicher, dass Informationen vermittelt, bearbeitet, erfasst und besprochen werden können.
Das Wissen um betriebliche Zusammenhänge, Hintergründe und Notwendigkeiten fördert das Inter­esse an der Arbeit. Information soll deshalb über das hinausgehen, was zur Erledigung der Aufgabe unbe­dingt erforderlich ist.
Führungskräfte und Mitarbeiterinnen bzw. Mit­arbeiter sind jedoch verpflichtet, sich auch selbst um Informationen zu bemühen und sich gegenseitig  über wesentliche Entwicklungen, Vorgänge und Ent­schei­dungen in ihrem Arbeitsbereich zu informieren.


4- Planung und Entwicklung 

Unsere Entscheidungen werden durch gute Planungen vorbereitet.
Wir sind verantwortlich für die Entwicklung unse­res Arbeitsbereiches.
Wir stellen hierfür aktuelle und zukünftige Bedar­fe fest und nutzen Informationen sowie die Fach­kom­petenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Wir entwickeln realistische, sachliche und zeitlich konkretisierte Ziele und Planungen auf einem fach­lich anspruchsvollen Niveau.
Wir erörtern unsere maßgeblichen Planungs­ent­würfe mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und entwickeln dadurch eine umsetzbare Planungs­ent­scheidung. Dies stellt die Grundlage für die künf­tige Arbeit dar. 
Wir überprüfen Planungen regelmäßig auf Verän­de­rungsnotwendigkeiten und passen diese bei Be­darf an.


5- Entscheidung, Verantwortung, Verbindlichkeit

Entscheiden ist eine zentrale Aufgabe von Führungskräften. Wir treffen in dem uns übertragenen Aufgabenbereich die erforderlichen Entscheidungen in eigener Verantwortung.

Unsere Entscheidungen treffen wir anhand folgender Maßstäbe:
Wir wollen sie möglichst mit den Mitarbeiterin­nen und Mitarbeitern abstimmen, sie aber auf jeden Fall über getroffene Entscheidungen unterrichten.
Entscheidungen sollen jederzeit begründet wer­den können.
Wir treffen Entscheidungen so zügig wie mög­lich.
Entscheidungen müssen umsetzbar, nachhaltig und verlässlich sein und werden nur dann durch neue er­setzt, wenn es unvermeidbar ist.
Für die Entscheidungsfindung entwickeln und be­rücksichtigen wir Alternativen.
Entscheidungen, die Mitarbeiterinnen und Mit­ar­bei­­ter persönlich betreffen, werden mit dem Ziel einer mög­lichst sozial gerechten und solidarischen Lösung getrof­fen.


6- Organisation von Maßnahmen und Abläufen

Die Organisationsstrukturen müssen Wirtschaftlichkeit gewährleisten, Freiräume für eigenes Handeln bieten und flexibel auf Veränderungen reagieren.

Wir berücksichtigen dabei 
rechtliche und organisatorische Rahmenbedin­gungen
klare Aufgabenstellung und Zuständigkeiten 
Fachkompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitar­beiter
zeitliche und sachliche Umsetzbarkeit
Schutzbedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitar­beiter
Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Mit­ar­beiterinnen und Mitarbeiter
Bedürfnisse nach Orientierung und Spielräume für die Selbstorganisation.
Wir sorgen dafür, dass den Mitarbeiterinnen und Mit­arbeitern sowie anderen Beteiligten die Arbeits­organisation transparent ist.
Wir ermuntern unsere Mitarbeiterinnen und Mit­ar­beiter, sich innerhalb und außerhalb des Betriebes mit Beiträgen an der Verbesserung der Arbeits­orga­nisation zu beteiligen.


7- Kontrolle

Wir wollen selbstständig handelnde, eigenverantwortliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zur Ergebnisbewertung und Gleichbehandlung ist Kontrolle als Informations- und Hilfsmittel notwendig. 

Kontrolle ist ein Teil unserer Führungs­verant­wor­tung und ein Beitrag zur gemeinsamen erfolg­rei­chen Leistungserbringung.
Ohne Kontrolle lassen sich Ziele nicht er­reichen. Sie ist kein Misstrauensbeweis, sondern dient der Steu­erung von Arbeitsabläufen und Verhaltens­weisen auf allen Ebenen.
Kontrolle als Hilfe und Anleitung fördert die Mitar­beiterinnen und Mitarbeiter. Sie soll mehr und mehr zu Eigensteuerung und Eigenkontrolle hinführen. Er­gebnisse von Kontrollen werden besprochen, gu­te Ergebnisse ebenso wie Fehler oder Mängel. 
Wir fordern Rückmeldungen zu Arbeitser­gebnis­sen ein und greifen ein, wenn die Auf­ga­benerfüllung ge­fähr­det ist.


8- Fördern und Entwickeln

Wir wollen leistungsfähige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dazu gehören Förderung und Unterstützung, wo immer es möglich ist.

Wir fördern ihre Stärken, unterstützen die Bereit­schaft zur fachlichen Entwicklung und individuellen und gemeinsamen Weiterbildung. 

Wir schaffen Möglichkeiten, Kompetenzen und Fä­hig­keiten Einzelner und Teams in bestehenden Arbeits­aufgaben, Sonderaufgaben und Projekte ein­zubringen.
Wir fördern den Austausch von Fachwissen.
Wir nutzen ihre Kompetenzen. Durch Delegation fördern wir Entscheidungen, Selbstständigkeit und Eigeninitiative und geben Raum für kreative Ansätze.


9- Leistung und Beurteilung

Die Orientierung an den vorhandenen Stärken und Potenzialen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermöglicht die Leistungserbringung für den LEB. Die Beurteilung ergibt ein klares Bild über die Leistungspotenziale unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Wir fordern unsere Mitarbeiterinnen und Mit­arbeiter, nutzen die Kompetenzen und übertragen ihnen Verant­wortung, um unsere Ziele zu erreichen. 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Anspruch auf sachgerechte Beurteilung. Die Ergebnisse der Be­urteilung münden in der Form von Anerkennung und Kritik. Sie soll besonders die Stärken her­vor­heben und auch Hinweise geben, wie mögliche Schwächen ab­gebaut werden können.
Somit reflektieren und beurteilen wir die Leistung anhand der geltenden Standards und fördern die in­dividuelle Weiterentwicklung. 
Wir sprechen Fehler offen an und finden gemein­sam Ursachen heraus, um gezielt Abhilfe zu schaffen.


10- Konflikte

Bei jeder Zusammenarbeit gibt es unterschiedliche Meinungen, Positionen  und Interessen. Mögliche Konflikte sollen gelöst werden, weil sie die vertrauensvolle Zusammenarbeit gefährden.

Jede Mitarbeiterin bzw. jeder Mitarbeiter, die bzw. der einen Konflikt als gegeben ansieht, soll die Initiative zur Bearbeitung ergreifen. Dabei ana­lysieren die Par­teien das Problem und fokussieren sich auf die sach­liche Ebene.
Wir gehen fair und offen miteinander um, mit dem Ziel, den Konflikt einvernehmlich zu lösen.
Wir leiten erforderliche Maßnahmen zügig ein.

Bei Bedarf holen wir uns Unterstützung durch Dritte ein.
Wir wollen bei Konflikten lernen und die Lö­sungen in den Vordergrund rücken.


11- Wir Führungskräfte untereinander

Wir wollen gemeinsam den Erfolg. Dies wird gelingen, wenn wir offen und partnerschaftlich miteinander umgehen.

Wir sind dem übergeordneten Ziel und der Idee des LEB verpflichtet.
Wir haben gemeinsame Arbeitsschnittstellen. Diese stimmen wir hinsichtlich der Planung mit­einander ab. Dabei beraten und helfen wir uns ge­genseitig und nutzen vorhandene Talente.
Im Fachaustausch reflektieren und überprüfen wir unsere Handlungsweisen.
Wir unterstützen uns gegenseitig durch kon­struktive Kritik.
Wir zeigen einander Akzeptanz und Wert­schät­zung.


ANHANG: UNSERE METHODEN UND INSTRUMENTE


1- Grundsätze von Führung und Zusammenarbeit im LEB

Die Grundsätze von Führung sind im Leitbild des LEB im Abschnitt „Qualifizierte Führung qualifiziert Mit­arbeiterinnen und Mitarbeiter“ festgelegt worden. Diese lauten:
Führungskräfte geben Orientierung
Führungskräfte sind Managerinnen bzw. Manager der Veränderung
Führungskräfte beteiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Entscheidungen
Führungskräfte loben, stützen, fördern, informieren und korrigieren
Führungskräfte machen Entscheidungen transparent und begründen sie
Führungskräfte entscheiden, was zu entscheiden ist
Führungskräfte arbeiten zusammen
Führungskräfte arbeiten mit Zielvereinbarungen
Die Führungsleitlinie steht mit diesen Grundsätzen im Einklang. 


2- Ziele

Das Zielbild, das Leitbild und die pädagogische Grundausrichtung des LEB bilden den Hintergrund für die Formulierung von Zielen.
Ziele werden nach den SMART-Kriterien formuliert. Nur wenn alle der folgenden Bedingungen erfüllt sind, haben Ziele eine hohe Qualität: 
S = spezifisch - Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich).
M = messbar - Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien).
A = akzeptiert - Ziele müssen von den Empfängern akzeptiert werden bzw. sein. 
R = realisierbar - Ziele müssen erreichbar sein.
T = terminierbar - Zu jedem Ziel gehört eine klare Terminvorgabe, bis wann das Ziel erreicht sein muss.
Ziele werden grundsätzlich vereinbart. Dies gilt auch, wenn das Ziel bereits feststeht, es aber einen Spielraum bei der Festlegung des Weges zum Ziel oder von Teilzielen gibt.
Ziele, Teilziele und Rahmenbedingungen der Zielerreichung (wie erforderliche Ressourcen und Terminie­rungen), Kriterien der Zielerreichung und Verantwortlichkeiten sollen in Zielvereinbarungen festgehalten werden. Sie sind Grundlage für die laufende Überprüfung der Zielerreichung.
Komplexere Vorhaben zur Erreichung eines Zieles sollen als Projekte nach den Methoden des Projekt­managements organisiert werden.


3- Information

Durchführung von regelmäßigen Dienstbesprechungen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die zeitlich geplant, inhaltlich strukturiert und moderiert sind.
Zeitnah erstellte Protokolle über Dienstbesprechungen stehen allen, die sie benötigen, zur Verfügung. 
Bereitstellen von aktuellen, d.h. laufend aktualisierten Informationen z.B. im Intranet des LEB, in Rundschreiben und -Mails, durch Umläufe und Aushänge, in der LEB-Zeit und der LEB-Zeitintern. 
Bei der Leitung eingehende Informationen werden gesichtet und hinsichtlich ihrer dienstlichen Relevanz bewertet und ggf. gefiltert. Bei der Weitergabe erfolgt ggf. ein Hinweis auf die Anforderung, ob Informationen  verpflichtend oder nur optional zur Kenntnis genommen werden müssen.
Einräumen von Möglichkeiten zur kurzfristigen Rücksprache.


4- Planung und Entwicklung 

In einer Arbeitsplanung für einen abgegrenzten Zeitraum (z.B. Jahresplanung) werden besondere, die alltägliche Regelaufgabe übersteigende Vorhaben und ihre Umsetzung definiert oder zeitlich und inhaltlich gesteuerte, künf­tige Ereignisse erfasst. Solche Planungen können sein: Fortbildungsplanung, Urlaubs­planung, Planung von Veranstaltungen, Publikationen, Ferienfahrten, Fachplanungen (z.B. Ange­bots­planungen).
Controlling ist ein wichtiges Instrument der Überprüfung von Zielen und der Unterstützung von Pla­nungs­pro­zessen. Controlling setzt also eine Zielsetzung und Planung von Zielerreichungsprozessen voraus. Controlling gleicht Ziele und aktuelle Realität anhand von sicheren Informationen (Daten) ab.
Instrumente zur Durchführung von Controlling im LEB sind:
Controllingberichte zur wirtschaftlichen Entwicklung
Daten des Anfragen- und Aufnahmemanagements
Statistiken zu Fallzahlentwicklungen in bestimmten Bereichen (Kinderschutzhäuser, Kinder- und Jugend­not­dienst u.ä. Bereichen)
Feedback von Klienten, d.h. Kindern-, Jugendlichen und Familien sowie Beschäftigten (z.B. aus Fortbil­dungs­veranstaltungen) oder externen Kunden
Statistische Daten zum Arbeits- und Gesundheitsschutz wie Anzahl und Art der Arbeitsunfälle sowie Übergriffe auf Beschäftigte, Daten zur Einhaltung von technischen Prüfvorgaben (Betriebsbegehungen, Prüfung elektrischer Geräte usw.)
Arbeitszeitcontrolling
Statistische Daten zum Personalwesen (Personalstatistik, Krankenstatistik usw.)


5- Entscheidung, Verantwortung, Verbindlichkeit

Durch interne Zuständigkeitsanordnungen sind Verantwortlichkeiten geklärt. In der Freien und Hansestadt Ham­burg gilt, dass jede bzw. jeder in dem ihr bzw. ihm übertragenen Aufgabengebiet zeichnungsbefugt ist und damit auch verantwortlich handeln kann. Es gilt das Prinzip der Delegation. Notwendige bzw. er­forderliche Aus­nahmen von diesem Prinzip müssen formuliert werden (z.B. im Vier-Augen-Prinzip bei Zahlungsvorgängen).
Entscheidungsbefugnisse und Verfahren zur Vorbereitung von Entscheidungen sind den Dienst­anweisungen zu entnehmen. Besondere Bedeutung haben die DA-WP und die DA-Personalwirtschaft.
Für Entscheidungen von besonderer inhaltlicher und/oder wirtschaftlicher Bedeutung werden Entschei­dungs­alternativen betriebswirtschaftlich fundiert getroffen. Instrumente sind z.B. Nutzwertanalysen, Kosten-Nutzen-Bewertungen, Punktbewertungsverfahren bei der Personalauswahl.
Siehe auch Punkt „Planung und Entwicklung“. 


6- Organisation von Maßnahmen und Abläufen

Wesentliche Arbeitsprozesse werden durch Dienstanweisungen geregelt, die im Organisationshandbuch einsehbar sind. Organisationsmaßnahmen müssen sich daran ausrichten.
Instrumente zur Organisation sind: Dienstpläne (gem. DA-Schichtdienst sowie DA-AZ-Juhi), Stellen­beschrei­bungen, Dienstanweisungen sowie dienstliche Anweisungen der Führungskräfte.
Rahmenbedingungen wie Arbeitszeit, Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, Material, Technik, Sicherheit usw. (DA zum Arbeits- und Gesundheitsschutz, DA-Infektionsschutz).
Organisation von erforderlichen Hilfen, z.B. durch Nennung von Informationsquellen und Ansprech­part­nerinnen bzw. Ansprechpartnern.


7- Kontrolle

Überprüfung der Einhaltung von Absprachen/Vorgaben
Einfordern von Informationen, ggfs. nach vorgegebenem Zeitplan 
Zeitnahe Rückmeldungen (positive und negative), evtl. Anpassung der Absprachen 
Kontrolle formaler Anforderungen z.B. Arbeitszeit (Stempelkarten, Arbeitszeitnachweise), Erreichbarkeit (z.B. telefonisch, Anrufbeantworter, E-Mail, Abwesenheitsassistent), Anwesenheit (z.B. persönliches Erscheinen vor Ort)
Siehe auch Punkt „Ziele“ und Punkt „Planung und Entwicklung“


8- Fördern und Entwickeln

Um Kompetenzen, Fähigkeiten und Stärken fördern und entwickeln zu können, müssen diese erkannt und the­matisiert werden können. Neben der Wahrnehmung in der täglichen Arbeit stehen dafür Feedback-Gespräche, Beurteilungsgespräche, Beurteilungen und Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche zur Verfügung. 
Die Förderung und Entwicklung ist möglich durch:
Fortbildungen (LEB-interne sowie externe Angebote z.B. vom ZAF oder der Sozialpädagogischen Fortbildung der BSG; die Angebote stehen im Intranet zur Verfügung)
Übertragung von besonderen Aufgaben zu einzelnen Themen
Übertragung von besonderen Funktionen oder Verantwortlichkeiten 
Organisation von fachlichem Austausch, auch team- oder abteilungsübergreifend
Unterstützung von individuellen Wünschen zur Arbeitszeitgestaltung (auch Beurlaubungswünschen) so­weit rechtlich und betrieblich machbar, um Raum für private Weiterbildungen etc. zu schaffen.


9- Leistung und Beurteilung

Leistungen können nur erbracht werden, wenn einerseits die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Ziele klar fest­gelegt und eindeutig kommuniziert werden und andererseits die erforderlichen Rahmen­bedingungen gegeben sind. 
Aufgaben- und Stellenbeschreibungen sowie Leistungsvereinbarungen (sofern vorhanden) bilden die Grundlage. Gemeinsame Arbeitsplanungen und Zielvereinbarungen runden die Orientierung ab. 

Wir müssen dafür Sorge tragen, dass unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter alles haben, was sie für ihre Auf­gabenwahrnehmung benötigen:
Geregelte Arbeitszeiten
Dienstanweisungen
Material / Technik
Ansprechpartner / Entscheider
Eine Möglichkeit, individuellen Bedürfnissen nachzukommen, wie z.B. Rückzugsmöglichkeiten am Arbeitsplatz, Pausen- /Sozialräume
Für die Beurteilung stehen zur Verfügung: 
Beurteilungsgespräche / Beurteilungen 
MAVG
Zielvereinbarungen 
Feedback
Dienstbesprechungen / Teamsitzung


10- Konflikte

Gespräche verschiedener Art mit verschiedenen Teilnehmenden
Klärung von Zuständigkeiten und Verantwortung, Entlastungen schaffen, Arbeitszeitmodelle, Um­setzungen
DV Zusammenarbeit
DA-Beratung
DA-AGG
Integrationsvereinbarung


11- Wir Führungskräfte untereinander

Regelmäßige und anlassbezogene Konferenzen
Gemeinsame Führungsfortbildungen
Veranstaltung zum allgemeinen Austausch (z.B. Neujahrscafe)
Kollegiale Beratung untereinander 
Führungscoaching mit selbstorganisierten Netzwerken


Hinweis: Der hier dargestellte Inhalt ist identisch mit der unten stehenden, nicht barrierefreien PDF-Datei. Auf Wunsch senden wir Ihnen unsere Führungsleitlinien gern in Papierform zu.  

Kontakt: Landesbetrieb Erziehung und Beratung, Öffentlichkeitsarbeit, Bettina Bormann, Telefon: (040) 428 15 30 03.

Weitergehende Informationen: 

(PDF, 256,5 KB)


Themenübersicht auf hamburg.de

Empfehlungen

Anzeige
Branchenbuch